La théorie entrepreneuriale de l’effectuation est existe depuis dix ans, mais elle commence seulement à gagner en visibilité en dehors des cercles universitaires. Et c’est tant mieux, car elle bouleverse notre manière de voir comment les entrepreneurs raisonnent et agissent dans leur démarche de création.
Le processus entrepreneurial est habituellement décrit comme suit: un entrepreneur visionnaire a une grande idée, il rédige un business plan irréprochable, lève de l’argent auprès d’un VC, crée son entreprise, rassemble une équipe et se lance, met son entreprise en bourse et se retire aux îles Maldives. La réalité est très différente: les entrepreneurs partent souvent avec une idée assez simple, voire pas d’idée du tout. Ils s’appuient sur les moyens dont ils disposent: leur personnalité, leur réseau de contact, leur savoir. Ils ne rédigent pas de business plan, mais inventent en cours de route, tirant parti des surprises. Ils n’étudient pas un marché, mais font des essais à coup de perte acceptable. Comment le sait-on? Eh bien en observant les-dits entrepreneurs. C’est ce qu’ont fait les auteurs du livre, et c’est de cette observation qu’est née l’effectuation.

L’effectuation s’appuie sur cinq principes qui inversent ceux de la stratégie classique:

"Un tiens vaut mieux que deux tu l’auras". Alors que la stratégie classique consiste à définir des buts pour ensuite trouver les ressources nécessaires à leur accomplissement, les entrepreneurs partent au contraire des moyens à leur disposition pour définir de nouveaux buts. La stratégie classique est dite "Causale", car elle cherche les causes (moyens) permettant d’obtenir un effet souhaité. L’approche "effectuale" inverse cette approche en cherchant les effets possibles de moyens donnés, d’où le terme effectual. Même si, par définition, les entrepreneurs ont souvent peu de moyens, ils en ont toujours et souvent ceux-ci sont insoupçonnés. Hors une grosse levée de fonds, ces moyens sont de trois types: la personnalité de l’entrepreneur (qui va l’orienter dans telle direction plutôt que telle autre), sa connaissance (expertise de base), et ses relations (qui vont constituer son vecteur).
"Raisonnement en perte acceptable". Alors que la stratégie classique à prendre des décisions sur la base d’un retour attendu que l’on doit estimer, les entrepreneurs raisonnent en termes de perte acceptable. Ils essaient quelque chose en sachant ce qu’ils peuvent perdre au pire, et ils savent qu’ils peuvent se permettre cette perte. C’est typiquement le cas d’un cadre au chômage qui se dit "Je vais travailler sur cette idée, et si ça n’a pas pris dans six mois, je me remets à chercher du travail." La perte (de salaire) est connue à l’avance, le risque parfaitement maîtrisé. En revanche, le cadre ne sait pas vraiment ce qu’il peut attendre de ces six mois.
"patchwork fou". Alors que l’analyse de la concurrence est l’un des piliers de la démarche stratégique dans la mesure où elle permet de s’insérer dans la structure de l’industrie au sein de laquelle on se lance, les entrepreneurs s’intéressent plus à la création de partenariats avec différents types d’acteurs (parties prenantes) afin de "co-construire" l’avenir ensemble. Ainsi, au client qui accueille l’entrepreneur venu lui présenter son nouveau produit en lui disant "Votre produit m’intéresse, mais il faudrait apporter telle et telle modification", il y a plusieurs réponses possibles. L’entrepreneur peut trouver un autre client, ou il peut adapter son produit et revenir voir le client dans quelques mois. Mais il peut aussi tenter une logique de co-création en répondant: "OK pour apporter ces modifications, mais à conditions que vous vous engagiez maintenant à m’en prendre trois." Si le client accepte, il rejoint le projet et en devient un acteur, ayant dès lors intérêt à sa réussite. La démarche entrepreneuriale consiste donc non pas à résoudre un puzzle conçu par d’autres, mais à assembler un patchwork avec des parties prenantes qui se sélectionnent elles-mêmes, sans que l’on puisse dire à l’avance avec qui le patchwork sera crée, et donc quelle forme il prendra.
"La limonade". Alors que la planification stratégique a pour but d’éviter les surprises, les entrepreneurs accueillent celles-ci favorablement et en tirent parti. Autrement dit, si on vous donne des citrons, vendez de la limonade. Vous démarrez sur une idée, et partez sur une autre à la suite d’une observation fortuite, d’une suggestion d’un client ou d’un accident.
"Le pilote dans l’avion". Ces principes conduisent à passer d’une logique de prédiction (essayer de deviner le marché) à une logique de contrôle (l’inventer). La stratégie classique se résume ainsi: "Dans la mesure où nous pouvons prévoir l’avenir, nous pouvons le contrôler."L’effectuation inverse cette logique en indiquant que "Dans la mesure où nous pouvons contrôler l’avenir, nous n’avons plus besoin de le prévoir."Derrière cette logique de contrôle se dessine une vision créatrice de l’entrepreneuriat, selon laquelle le rôle de l’entrepreneur est de créer de nouveaux univers, et non de découvrir les univers existants. La logique de contrôle signifie également que dans la démarche entrepreneuriale, c’est l’action qui est privilégiée à l’analyse. L’action est source d’apprentissage mais aussi de transformation de l’environnement, elle n’est pas un sous-produit de la démarche d’analyse, comme cela reste vrai dans la vision classique de la stratégie. Action, transformation et cognition sont étroitement liées.

Dans cet esprit, l’effectuation redéfinit quelques concepts de base de la manière suivante:

Idée = N’importe quoi + Vous

Critiquant l’opinion dominante qu’il faut une grande idée pour entreprendre, et que la logique entrepreneuriale consiste donc à trouver une idée autour de soi, l’effectuation estime au contraire que les idées de départ sont souvent très simples et toujours très personnelles. L’idée de X ne signifiera peut-être rien pour Y. Il n’y a pas de bonne idée dans l’absolu, ce n’est pas en ce terme qu’il faut raisonner.

Opportunité = Idée + Action

Insistant sur la nécessité d’agir pour penser, l’effectuation met en avant une vision dynamique de l’opportunité. Là encore, l’opportunité n’existe pas en elle-même, attendant d’être découverte par un individu visionnaire. Le plus souvent, l’opportunité est construite par l’action entrepreneuriale. Analysez moins, agissez plus.

Projet viable = Opportunité + Engagement de parties prenantes

Pour l’effectuation, un projet viable n’existe pas en soi. Un business plan n’est qu’un tas de papier s’il ne reflète pas une inscription du projet dans une réalité sociale. Pour qu’un projet soit viable, il faut qu’il suscite l’adhésion d’un nombre croissant de parties prenantes – partenaires, employés, clients, etc. C’est cette dynamique sociale qui marque la viabilité du projet. L’adhésion d’une nouvelle partie prenante apporte des ressources au projet, mais elle apporte également des contraintes, obligeant le projet à se focaliser pour accommoder la partie prenante. Ce double cycle de ressource et de contrainte est l’essence même de la démarche effectuale.

Au final, l’effectuation constitue une façon entièrement nouvelle de concevoir la démarche entrepreneuriale. Un ouvrage, "Effectual Entrepreneurship", paru en 2010, constitue une excellente référence sur le sujet: il est à la fois solidement théorique – ses auteurs sont des universitaires de grande réputation – et très pratique. Il sera utile aussi bien aux chercheurs qu’aux praticiens. Si vous songez à créer une entreprise, sa lecture est absolument indispensable. En plus, ce qui ne gâte rien, il est plein d’humour, bourré d’exemples concrets, très agréable à lire, sous un format magazine avec des encarts. Bien sûr, il est en anglais mais ce n’est pas du Shakespeare, c’est de l’anglais courant. Il faut vraiment souhaiter qu’il apparaisse rapidement sur les tables des étudiants et les rayonnages des bibliothèques.

Effectuation: comment pensent les entrepreneurs?